Как удержать клиентов и извлечь выгоду из их лояльности. Часть 4

Начало статьи

Как вычислить коэффициент удержания клиентов

Данный коэффициент (применим аббревиатуру КУК) существует для того, чтобы наглядно показать оценку эффективности удержания уже существующих и лояльных компании, клиентов.

Но, прежде чем проводить вычисление, следует:

1. Иметь всю нужную информацию (и максимально точную).

2. Вычислить характерный временной интервал.

3. Для выбора интервала принять во внимание сферу (сегмент) бизнеса, в котором действует компания.

Что нужно для сбора точных показателей

В серьезных компаниях учет информации, связанной с клиентами и цифрами продаж, ведется априори не просто тщательно, а даже скрупулезно. Поэтому, для вычисления коэффициента удержания можно взять данные:

- из бухгалтерской информации о покупках;

- из системы взаимодействия с клиентами (то есть, из CRM-системы).

Нехватка таких данных — серьезное упущение, которое усложнит вычисления. Но их все равно нужно делать. Следовательно, на помощь может прийти старый проверенный метод: проведение опросов.

Что необходимо для корректного расчета коэффициента

Мы берем следующие данные, и оперируем ими в такой последовательности:

- Первое значение: число клиентов в конце заданного периода, то есть — число имеющихся сейчас.

- Второе значение: количество новых клиентов за этот период.

- Третье значение: число клиентов на начало периода.

Действия:

Из первого значения вычитаем второе. После этого нужно поделить полученное число на третье значение, а затем умножить то, что получили — на 100%.

Продемонстрируем это на конкретных цифрах

Берем временной интервал — полгода. Для простоты: с 1 января по 30 июня.

На начало года в компании было 1000 клиентов. За весь период потеря составила 300 клиентов. Это — плохая новость. Но есть и хорошая: за этот же промежуток появилось 500 новых. Путем несложных подсчетов мы получаем первое значение — число клиентов на конец отчетного периода: 1000 - 300 потерянных + 500 приобретенных = 1200.

Имея все данные, считаем дальше: из 1200 вычитаем 500 и получаем 700. Затем делим на 1000 и умножаем на 100 (%).

В итоге мы получаем 70%. Это и будет коэффициентом удержания клиентов. Цифры, прямо скажем, не слишком высокие, но могло быть и хуже!

Соответственно, имея данные, мы можем легко вычислить и коэффициент оттока. Берется число потерянных клиентов (300), и делится на количество, которое было вначале (1000). Полученное число также умножаем на 100%. В нашем случае, коэффициент оттока будет равен 30%. Это достаточно высокая цифра, которая свидетельствует: в компании нужно серьезно задуматься над стратегией удержания, и искать ходы, чтобы сохранить клиентов!

Почему коэффициент удержания настолько важен?

Коэффициент удержания — не что иное, как индикатор активности клиентов, показывающий фактическую лояльность, основанную на поведении. Когда потребители или остаются с компанией, или же, уйдя по каким-то причинам, все же принимают решение вернуться.

Коэффициент удержания важнее таких показателей, как ценность бренда, или лояльность. Почему? В этих случаях дается не что иное, как прогноз по покупкам. Действительно, лояльный потребитель с высокой вероятностью сделает повторную покупку, но гарантировать это не может никто!

КУК же наглядно демонстрирует число «преданных» компании клиентов, которые остаются в числе приверженцев ее товаров (брендов) длительное время. Но и здесь не все так просто. Даже если текущие показатели коэффициента удержания весьма высоки и внушают оптимизм, они также не дают гарантии, что все будет столь же хорошо и дальше. В предыдущих частях мы уже говорили, что даже лояльные клиенты могут в любой момент перестать быть таковыми, и причин для этого немало: весомая конкуренция, новые улучшенные предложения других компаний, неудовлетворенность ценой и выбором, переезд в другой регион и так далее.

Но даже с учетом всех этих факторов можно вывести закономерность: клиенты, совершающие повторные покупки, с высокой долей вероятности продолжат это и в дальнейшем.

Помимо этого, коэффициент удержания демонстрирует оценку деятельности вашей компании со стороны клиентов. Если он высок, то клиенты довольны, а значит — компания в целом ведет грамотную политику на рынке. Её стоит придерживаться и далее, и при возможности — улучшать. Если же КУК невысок, стоит задуматься: что в компании не так, почему теряется много клиентов, что нужно сделать для кардинального изменения ситуации. Как правило, при низком коэффициенте нужно незамедлительно опрашивать потребителей, выясняя причины, по которым они не удовлетворены текущим положением дел.

!!Какие выводы можно сделать, и к каким цифрам стремиться

1. Периодичность измерений зависит от нескольких факторов, и опирается на средние показатели клиента в статусе постоянного, количество и цикличность покупок и т. д. Существует усредненное значение: замер желательно проводить раз в месяц. Но это не догма; ряд специалистов считает, что более показательны квартальные циклы. Ну, и периодичность зависит от возможностей структуры и целесообразности, а также от конкретного сегмента и специализации.

2. Целевые значения, к которым нужно стремиться. Обычно клиентская база подвержена изменениям в пределах от 10 до 35% в год. Цифры ниже первого показателя можно считать редкими, они свидетельствуют о невероятно высокой стабильности. Цифра выше 30% считается довольно критичной. Но и здесь не нужно забывать, что усреднение не подходит для всех. Есть компании, где текучесть обусловлена спецификой товаров и услуг, и коэффициент удержания по умолчанию не может быть ниже, скажем, 25%.

Так, если для финансовых структур КУК традиционно высок, то для компаний, связанных с телекоммуникациями, он гораздо ниже. Это обусловлено тем, что в финансовых сферах люди с осторожностью подходят к экспериментам, и, если их более или менее устраивают условия, они не будут переходить из одного банка в другой. Опять же, и здесь есть разделение ЦА на сегменты по возрасту: более молодые склонны к динамике и легко идут на перемены.

Что касается сферы телекоммуникаций, то здесь постоянно появляются новые предложения, бренды, модели техники. Такая динамика обуславливает и поведение потребителей, которые постоянно в курсе событий, и ищут что-то новое, лучшее, более выгодное. Таких непросто удержать, тем более что значительная их часть приходится на молодую, ищущую аудиторию.

3. Подавляющее большинство компаний (особенно — относящихся к крупным игрокам) с осторожностью подходят к вычислению целевых ориентиров по удержанию. Эти цифры, как правило, определяются в конце года, и привязаны к итоговым показателям за предыдущий период, а также — к маркетинговой стратегии. Которая может существенно меняться по отношению к имеющейся.

4. Если при сравнении показателей ушедших и вновь приобретенных клиентов компания получает сопоставимые цифры, это говорит о плохой тенденции быстрого снижения коэффициента удержания. Потеря клиентов — не трагедия, но причины требуют осмысления; это позволяет выявить проблемы и усовершенствовать как бизнес-модель в целом, так и локальные моменты.

5. Если компания относится к розничному сектору (наглядный пример — сеть супермаркетов), ей гораздо легче ориентироваться на транзакции, чем непосредственно на клиентов: отслеживать денежный оборот, выводить средний чек. Таким компаниям существенно помогут опросы, выявляющие уровень лояльности.

Богатая «пища для размышлений» — это карты для постоянных покупателей, которые вводят все больше структур. С помощью таких карт лояльности можно получить немало ценной информации: ведь история покупок компьютеризируется.

6. Трудности при выведении коэффициента удержания связаны с двумя основными моментами: идентификацией потребителей и корректным подсчетам. В качестве примера можно также привести сферы, где у одного потребителя могут быть 3 и даже более разных контрактов. Возникает вопрос: считать ли данного человека как одну единицу, или как несколько клиентов?
Прямая противоположность — сферы, где покупки носят единичный характер, и сильно разведены по времени. К примеру, новый автомобиль приобретается не чаще раза в три года. И для корректной оценки нужно не только хранить информацию за длительный период, но и идентифицировать клиентов, которые за это время могут менять адресные данные, номера телефонов, счетов и так далее.

Три основных стадии удержания клиентов

1. Первая стадия. Назовем ее кратковременной. Она начинается с одного из изложенных ниже моментов:

- Потребитель зашел в торговую точку или посетил компанию;

— Это же относится и к посетителям ресурсов в интернете, с поправкой на специфику: когда человек зашел на сайт и начал изучать предложения;

- Клиент получил персональное предложение от менеджера.

Во всех этих случаях нужно приложить максимум усилий, чтобы заинтересовать клиента, либо удержать его на ресурсе подольше. Так возрастает вероятность совершения покупки, либо серьезного рассмотрения предложения — с последующим положительным решением.

2. Вторая стадия. Обозначим ее как «среднюю». Характерная особенность данной стадии — это имеющийся факт совершения покупки. Но, пока единичный. Чтобы закрепить успех, компании нужно напомнить клиенту об этом, поблагодарить и предложить сделать новое приобретение. Важно делать это не раз, при этом ненавязчиво, вежливо, и безусловно — с подчеркиванием тех преимуществ, которые получит клиент.

Если делать все грамотно, применяя «отточенные» маркетинговые технологии — потребитель постепенно привыкнет к бренду, проникнется его философией. Так формируется доверие, вслед за которым появляется желание совершать покупки других товаров под этой ТМ.

3. Третья стадия. Ее уже можно назвать длительной, поскольку компании удалось удержать клиента и перевести его в разряд постоянного.

Для такого клиента характерно следующее поведение:

- Регулярность (периодичность разного уровня) в приобретении товаров;

- Интерес к расширению линейки бренда;

- Интерес к новым товарам других брендов компании;

- Желание получать информацию, а тем более — специальные предложения;

- Отказ от аналогичных товаров других компаний.

Такой клиент переходит в высшую категорию значимости для компании. Но, чтобы добиться всего изложенного, с ним нужно тщательно и продуманно работать, подкрепляя усилия вниманием и выгодными предложениями.

 

Как это сделать? Читайте в следующей части статьи!