Как найти и использовать конкурентные преимущества компании. Часть 5

Начало статьи

Методики оценки конкурентных преимуществ. Действия при разных выводах

Как оценить успешность КП? Для этого следует адекватно представлять место и общее положение компании в конкурентной борьбе, приняв во внимание все плюсы и недоработки. А затем, важно сопоставить выводы с тем, что показали конкуренты. Для этого нужен не только трезвый взгляд, но и обладание всеми нужными цифрами и сведениями.

Помимо этого, стоит отметить такую важную стратегическую деталь: если все учтено, и отчет глобален — то ваша компания может использовать просчеты других компаний, чтобы выстроить свои «стопроцентные» конкурентные преимущества! 

Какие критерии следует учесть для проведения данного анализа, на какие вопросы ответить? Вот четыре основных пункта (групп вопросов):

1. Первый пункт напрашивается сам собой. Имеются ли у компании ощутимые конкурентные преимущества? Насколько они эффективны, и как долго используются? Если они не являются чем-то очевидным (то есть, слабы, вызывают сомнения), по какой причине это произошло, и можно ли изменить ситуацию?

2. Второй пункт во многом связан с первым. Вы должны четко осознавать, насколько сильны позиции компании и каков уровень ее устойчивости — непосредственно сейчас, в период проведения аналитических изысканий.

Обладает ли ваша компания запасом прочности в условиях постоянно меняющегося рынка? Каков потенциал, предел этой устойчивости?

3. Соответственно, сможет ли компания оперативно отреагировать на резкое изменение ситуации? То есть, в состоянии ли перестроить свою стратегию и предоставить другие «козыри» в качестве КП?

4. И наконец, может ли компания позволить себе дальнейшую реализацию имеющейся стратегии — не только без ощутимых потерь, но и с аргументированным расчетом на развитие? Другими словами, не изменится ли перераспределение сил в конкурентной борьбе — не в вашу пользу, если вы не будете ничего менять?

Что касается анализа действий конкурентов, то его можно провести разными способами.

- Ряд компаний используют шкалу эффективности (пяти- или десятибалльную), по которой оценивают все плюсы конкурентов.

- Другие выводят 5-10 ключевых КП и оценивают каждого весомого конкурента по ним.

- Третьи идут более сложным путем: используя коэффициенты по отдельным показателям, а затем суммируя результат.

- Четвертые делают поправку в расчетах на рейтинг/вес компании, также используя шкалу оценки по разным категориям.

Многие компании не выделяют отдельные позиции, а исходят из того, что все КП одинаково важны. И выводя цифры рейтинга (оценку по пунктам), определяют самое эффективное преимущество (или тройку таковых) по абсолютной величине набранных баллов.

Впрочем, стоит отметить, что выставление оценок при использовании любых из перечисленных выше схем носит субъективный характер. И зависит от уровня профессионализма, а также адекватности подхода к оценке тех, кто проводит анализ.

При оценке положения своей компании важнее всего выявить ключевые, стратегические ошибки — если они действительно присутствуют. Ведь именно они приводят к неправильной оценке, и ставке не на те конкурентные преимущества, которые могут работать. 

Важный нюанс! Оценка КП должна быть частью ПРОГРАММЫ, которая подразумевает решения на все возможные сценарии:

- Если преимущества очевидны и могут быть использованы и далее;

- Когда выявляется тенденция к снижению эффекта от использования КП и делается прогноз по стагнации — в случае их дальнейшего использования;

- Тем более, если анализ приводит к выводу, что преимущества неэффективны.

Грамотные выводы из анализа дадут возможность найти и структурировать проблемы компании, которые предстоит решить — в рамках коррекции конкурентных преимуществ, и общей стратегии. Разработанная программа должна ответит на вопросы:

Есть ли КП, способные заменить уже существующие? При каких обстоятельствах комплекс мер все же будет недостаточным, чтобы компания оставалась в конкурентной «гонке»? Какие ситуации должны возникнуть, чтобы стратегия перестала быть эффективной?

Преимущества должны быть четко осознаны всеми структурами и подразделениями, особенно отделом продаж. К сожалению, немало случаев, когда имея на руках весомые аргументы, сотрудники ими не пользуются. Причина — от незнания до неверия. Если в компании не будет твердой уверенности в эффективности конкурентных преимуществ, то процент усилий станет меньшим (исходя из общей психологии и опыта исследований).

Жизненный цикл конкурентных преимуществ

Он имеет три составляющие.

- Первая — это разработка, поиск, создание.

- Вторая — применение и последовательное развитие.

- Третья — стадия деградации и последующего за ней разрушения.

Процессы создания и развития КП в разных сферах и сегментах отличаются друг от друга. Это вызвано спецификой сфер, степенью конкурентности и скоростью изменений тенденций рынка. К примеру, в технологичных сферах формирование преимуществ может длиться долго, и за это время вероятность общих изменений и смены стратегии конкурентов весьма высока.

Перечислим составляющие процесса создания и развития конкурентных преимуществ;

1. Совершенствование уже имеющихся источников КП;

2. Работа по оптимизации их числа;

3. Поиск новых источников;

4. Замена преимуществ на другие, более эффективные;

5. Отслеживание КП конкурентов, сравнение с преимуществами компании.

Выражаясь военной терминологией, конкурентные преимущества должны являться наступательной стратегией, своего рода атакой на рынок. Причем «в бой» нужно вводить все более новые, усовершенствованные КП. Так вы заставите «отступить» конкурентов. В противном случае велика вероятность, что успешные преимущества будут скопированы и усовершенствованы, и уже вашей компании придется держать оборону.

Какими возможностями может располагать структура, чтобы сохранить эффективность в плане КП:

- Инновационные разработки позволяют не только представить рынку свои преимущества, но и стать лидерами. Но удержать позиции непросто, так как ставку на новые технологии, открытия, усовершенствованные составы, формулы и т.п. сейчас делают многие компании. Как итог, процесс поиска и внедрения инноваций должен проходить постоянно.

- Источники КП. Если брать преимущества, имеющие высокий ранг, то их отличительной чертой является большая длительность жизненного цикла — при сохранении эффективности.

- Большая гибкость в вопросе замены одних преимуществ на другие. Для некоторых структур этот процесс является болезненным; ведь разработка и внедрение КП занимает немало времени и ресурсов, к ним привыкают. Здесь стоит сказать и про инертность мышления, и про элементарное нежелание некоторых руководителей начинать все сначала. 

Между тем, замена преимуществ на другие не только позволит выиграть конкуренцию в текущем периоде. Она может внести панику в ряды конкурентов, которые уже привыкли к шагам вашей компании, и готовы их скопировать. Такой заменой вы наносите удар и по их планам, заставляя терять время на поиски ответных мер.

Специалисты считают отказ от тех КП, которые находятся на третьем этапе жизненного цикла (снижение эффективности, деградация и путь к разрушению) обязательной частью стратегии. Но такие шаги должны быть продуманы, и мотивированы. Иногда КП могут «притормозить», и тогда это не будет третьим этапом, скорее некоторым топтанием на месте, возможно — перед новым рывком.

Если перечислить основные причины, ведущие к утрате преимуществ, то это будет:

1. Нехватка существующих ресурсов и невозможность их оперативно увеличить.

2. Проблемы технологичного характера.

3. Снижение гибкости в условиях меняющегося рынка.

4. Ухудшение источников для КП.

Формулировка КП: переход от абстракции и конкретике!

Ранее мы говорили о том, что многие компании идут по пути транслирования стандартных фраз, думая, что озвучивают преимущества. Но это уже не так: потребитель устал от банальных обещаний, не подкрепленных четкими аргументами. Здесь уже важны детали. Но главное — нужно понять, обладает ли компания реальными преимуществами, выраженными в цифрах и фактах. Чтобы не сотрясать воздух громкими, но голословными обещаниями!

Приведем несколько примеров.

1. Не говорите «высокий уровень сервиса». Конкретизируйте: Поддержка службы сервиса (техническая поддержка) круглосуточно, желательно — 7 дней в неделю. Еще лучше, если будет сказано, что любые проблемы устраняются быстро, скажем — в течение одного часа.

2. Не используйте затертую фразу про «низкие цены». Подавайте конкретику: цены ниже средних по рынку на 20% - за счет наличия собственного производства и технологий, ведущих к оптимизации (снижению издержек).

3. Не озвучивайте фразу «гарантия надежности и профессионализма». Все компании считают себя надежными. Лучше поразить потребителей цифрами. Скажем, такими: 15 лет работы на рынке, более 1000 клиентов (проектов). Фраза про надежность будет звучать гораздо привлекательней, если вы заявите о дополнительных гарантиях, страховке и т.д.

4. Не стоит заявлять про высокое качество. Это озвучивается повсеместно. Лучше так: наша продукция соответствует ГОСТу, плюс проведена дополнительная сертификация! Прекрасно, если будет ссылка на лаборатории. К слову, просто фраза о соответствии ГОСТам также стала затертой: ее начали использовать практически все производители продуктов питания, и не только. Вот почему важно сказать про дополнительную сертификацию соответствия, и про тестирование в крупных официальных лабораториях.

5. Также, еще одной фразой, от которой начинает воротить потребителей, является «индивидуальный подход». Не работает, никого не удивите. А вот если так, как сделали в одной компании по строительству загородных домов. Их аргументы: выезд на участок клиента для дополнительных замеров и оценки, расчет стоимости проекта с детализацией, консультация по выбору архитектурного стиля дома и веранды. И все это — представьте, бесплатно! Согласитесь: совсем другое дело!